Written by Dentistët Shqiptarë
Pse disa klinika dentare rriten shpejt, më pas ngecin — dhe çfarë duhet të ndryshojë për të kaluar në fazën tjetër.
Në fillim, gjithçka duket se po ecën në drejtimin e duhur. Shtohen pacientët, mbushet axhenda dhe rekomandimet sjellin emra të rinj. Pronari investon në pajisje, zgjeron ekipin dhe nis të mendojë për hapësira më të mëdha.
Pastaj ritmi ndryshon. Klinika vazhdon të jetë e zënë, por të ardhurat nuk rriten si më parë. Shpenzimet shtohen, stafi ndihet nën presion dhe çdo problem përfundon sërish te i njëjti person: dentisti që drejton klinikën.
Një klinikë e ngarkuar nuk është domosdoshmërisht një klinikë që po zhvillohet. Rritja e qëndrueshme kërkon që kërkesa e pacientëve, kapaciteti i ekipit dhe organizimi i punës të ecin së bashku.
Një klinikë mund të rritet shpejt falë reputacionit të dentistit, vendndodhjes, rekomandimeve apo një komunikimi të suksesshëm. Kur numri i pacientëve është ende i menaxhueshëm, përkushtimi personal mund të mbulojë shumë mangësi organizative.
Dentisti përgjigjet vetë në telefon, zgjidh ndryshimet e orareve, kontrollon materialet dhe ndjek çdo pacient. Por me shtimin e punës, kjo mënyrë drejtimi mund të arrijë kufirin e saj.
Ngecja, në këtë rast, nuk do të thotë se klinikës i mungon potenciali. Mund të tregojë se organizimi i saj nuk është përshtatur me madhësinë që ka arritur.
Nëse çdo vendim pret miratimin e dentistit drejtues, edhe detyrat e vogla krijojnë vonesa. Ekipi pret udhëzime, ndërsa pronari kalon vazhdimisht nga puna klinike te administrimi.
Pyetja që e bën problemin të dukshëm është: çfarë ndodh me organizimin e klinikës kur pronari mungon për disa ditë?
Nëse rezervimet, porositë dhe zgjidhja e çështjeve të zakonshme vështirësohen menjëherë, përgjegjësitë kanë nevojë për rishikim.
Delegimi kërkon role të qarta, kufij vendimmarrjeje dhe një mënyrë të përcaktuar raportimi. Vendimet klinike, ndërkohë, mbeten te profesionistët përkatës.
Një pacient sheh një video, interesohet dhe dërgon mesazh. Përgjigjja vjen me vonesë, është e paqartë ose nuk i shpjegon si të caktojë një konsultë. Interesimi mbetet pa një hap të mëtejshëm.
Në këtë situatë, shtimi i reklamave mund të sjellë më shumë kërkesa pa zgjidhur pengesën që ekziston tashmë.
Klinika duhet të kuptojë çfarë ndodh mes kontaktit të parë dhe vizitës: kush përgjigjet, çfarë informacioni jep, si propozohet orari dhe si konfirmohet takimi.
American Dental Association (ADA) e lidh tërheqjen e pacientëve edhe me informacionin e qartë mbi klinikën dhe komunikimin që merr parasysh nevojat e tyre. Burimi
Fokusi te pacientët e rinj mund të lërë në hije marrëdhënien me ata që janë tashmë pjesë e klinikës. Një pacient mund të largohet pa kuptuar mirë hapin tjetër, pa udhëzime të qarta ose pa një mënyrë të lehtë për të kontaktuar ekipin.
Vazhdimësia e kujdesit kërkon komunikim të kuptueshëm, ndjekje sipas nevojës klinike dhe kujtesa të dakordësuara. Intervali i kontrolleve duhet të përcaktohet individualisht nga dentisti.
Në udhëzimet e saj për besnikërinë e pacientëve, ADA thekson rëndësinë e marrëdhënies personale dhe të komunikimit të respektueshëm, të shpejtë dhe të plotë.
Për klinikën, kjo do të thotë që përvoja e pacientit meriton të njëjtën vëmendje si kontakti i parë.
Një ditë me shumë takime mund të përmbajë njëkohësisht pritje të gjata, vonesa, anulime dhe orare që mbeten bosh. Numri i rezervimeve, i vetëm, nuk tregon sa mirë po funksionon puna.
Për shembull, nëse kohëzgjatja e procedurave nënvlerësohet vazhdimisht, vonesa e parë mund të zhvendosë gjithë ditën. Pacienti pret, stafi nxiton dhe dentisti e mbyll turnin i lodhur.
Planifikimi duhet të marrë parasysh kohën reale të procedurave, përgatitjen e ambientit dhe kapacitetin e ekipit. ADA rekomandon një plan të qartë për rrjedhën e axhendës dhe mënyrën si zgjidhen konfliktet e orareve.
Të ardhurat, fitimi dhe paratë e disponueshme nuk janë e njëjta gjë. Klinika mund të realizojë më shumë trajtime, ndërsa kostot e laboratorit, materialeve, stafit dhe ambientit rriten po aq shpejt ose më shpejt.
Edhe një investim i ri krijon detyrime që duhen përballuar nga aktiviteti i përditshëm.
Prandaj, pyetja “sa punuam këtë muaj?” duhet të shoqërohet me “çfarë mbeti pas kostove?” Në udhëzimet për matjen e performancës, ADA përfshin vlerësimin e kostove dhe të kapacitetit përpara vendimeve për zgjerim.
Kjo analizë i shërben qëndrueshmërisë së klinikës; rekomandimi i trajtimeve duhet të udhëhiqet gjithmonë nga nevoja e pacientit.
Punësimi i një personi tjetër nuk e zgjidh automatikisht mbingarkesën. Nëse përgjegjësitë mbivendosen, detyrat mund të përsëriten ose të mbeten pa kryer.
Kush ndjek një telefonatë të humbur? Kush konfirmon takimet? Kush kontrollon materialet? Kujt i raportohet një problem?
Kur përgjigjet ndryshojnë sipas ditës apo personit, puna bëhet e paparashikueshme. Një përshkrim i qartë i roleve, orientimi i punonjësve të rinj dhe takimet e shkurtra të ekipit mund të ndihmojnë në identifikimin e pengesave përpara se ato të përsëriten.
Përpara se të vendosë për më shumë reklama, pajisje apo hapësirë, drejtuesi duhet të përcaktojë ku ndalet progresi. Për disa muaj radhazi, mund të ndjekë:
Një muaj i dobët nuk mjafton për të përcaktuar një ngecje. Duhet parë edhe sezonaliteti, ndryshimi i kërkesës dhe rrethanat e klinikës. Qëllimi është të gjendet pengesa konkrete, pastaj të vlerësohet nëse ndërhyrja po jep rezultat.
Rritja e shpejtë mund të tregojë se ekziston kërkesë për shërbimin. Për ta mbajtur atë ritëm, klinika ka nevojë për një ekip që di çfarë duhet të bëjë, një axhendë të menaxhueshme dhe një përvojë të qëndrueshme për pacientin.
Për disa klinika, përparimi do të thotë më shumë pacientë. Për të tjera, do të thotë më pak vonesa, më pak varësi nga pronari dhe një aktivitet më i qëndrueshëm me kapacitetin ekzistues.
Pyetja e duhur është: çfarë duhet të përmirësojmë që rritja e ardhshme të jetë e përballueshme për ekipin dhe e vlefshme për pacientin?
